1. Đừng cố vươn tới mục tiêu trở thành đơn vị số một trên thị trường mà hãy là đơn vị độc nhất vô nhị.
Sai
lầm cơ bản và tệ hại nhất của cách chiến lược gia là cạnh tranh với đối
thủ trong cùng một “hốc tường”. Việc bắt chước hoạt động của đối thủ
cạnh tranh chính là sai lầm từ khía cạnh chiến lược.
Mục
tiêu của bạn – đừng cố trở thành công ty số một hoặc số hai trong lĩnh
vực của mình mà hãy trở thành đơn vị độc nhất vô nhị với những sản
phẩm/dịch vụ độc đáo cùng các bước tiếp thị xuất sắc.
2. Mục tiêu chính của bạn – tỷ suất lợi nhuận từ đầu tư (ROIC) cao
Đây
là mục tiêu cơ bản nhất, còn sự tăng trưởng của công ty mới là mục tiêu
thứ hai và chỉ nên thực hiện mục tiêu thứ hai sau khi đã hoàn thành mục
tiêu cơ bản.
Sự
tập trung vào các mục tiêu này (tăng thị phần, tăng doanh số…) sẽ tạo
ra những rủi ro nội bộ nghiêm trọng đối với chiến lược của công ty.
4. Lĩnh vực họat động là nền tảng cho việc phân tích chiến lược
Hiệu
quả kinh tế của công ty có được là từ hai yếu tố: cấu trúc ngành (đưa
ra những quy tắc cạnh tranh chung) và cấu trúc vị trí của công ty trên
thị trường (nguồn gốc lợi thế cạnh tranh). Chiến lược bao gồm hai yếu
tố. Việc so sánh chỉ số ROIC của các công ty từ nhiều lĩnh vực khác đơn
giản sẽ chẳng có ý nghĩa gì.
Ví
dụ, ROIC của công ty dược phẩm Pharmacia&Upjohn trong giai đoạn từ
1985-2002 trung bình là 19.55%, trong khi chỉ số này cùng kỳ của
Southewest Airline chỉ 12.75%. Tuy nhiên, nếu nhìn vào chỉ số chung của
ngành thì ROIC trong ngành công nghiệp dược phẩm là 28.14%, trong khi
chì số này trong ngành công nghiệp hàng không lại thấp – 5.05%. Như
vậy, việc tranh luận về sự thành công của doanh nghiệp trên thị trường
nên được tiến hành theo vị trí và chỉ số của nó trong ngành.
3. Đừng ngại thỏa hiệp
Phần
cơ bản của chiến lược – chọn lựa đúng khi hai vị trí chiến lược không
tương hợp, nghĩa là phải xác định xem công ty nên thực hiện việc gì và
không nên thực hiện việc gì.
Công
ty Neutrogena Soap đã đạt được thành công trong năm 1990 khi lựa chọn
lọai xà phòng mềm cho làn da nhạy cảm và dứt bỏ các loại sản phẩm tẩy
rửa. Nhãn hiệu đã chiếm được vị trí hàng đầu dưới sự giới thiệu của các
chuyên gia da liễu đồng thời chiếm được lòng tin của người tiêu dùng,
bất chấp phân khúc thị trường cho sản phẩm này là tương đối hẹp. Tuy
nhiên, sau đó, khi xây dựng lại chiến lược và tái định hướng vào sự
tăng trưởng của côngt y cũng như việc xây dựng chiến lược quảng cáo đại
chúng trên truyền hình với sự tham gia của các ngôi sao, công ty đã
đánh mất lòng tin của người tiêu dùng và kết quả là thị phần của công
ty đã không còn.
5. Chiến lược cần phải thành công trong từng mắt xích của chuỗi tạo dựng giá trị
Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp không thể được tập trung vào một hoặc một số mắt xích của chuỗi tạo dựng giá trị.
Công
ty Zara - từng chiếm được thị trường trong một thời gian ngắn – chính
là một ví dụ điển hình của chiến lược thành công tại từng mắt xích của
chuỗi tạo dựng giá trị. Zara tin vào việc thay đổi thường xuyên bộ sưu
tập của mình – 15 lần/năm (trong khi các nhà sản xuất quần áo khác chỉ
thay đổi bộ sưu tập của mình một lần trong một mùa). Hãng cũng tin
rằng, sự khác biệt của họ chính là niềm tin vào xu hướng mốt với giá cả
phải chăng, nguồn gốc hàng hóa phải là châu Âu thay vì Hồng Kông hoặc
Trugn Quốc, vị trí cửa hàng phải là những nơi có nhiều người qua lại…Và
Zara đã thành công. Đối thủ không thể bắt chước một trong nhiều mắt
xích chiến lược của Zara.
6. Chiến lược phải bất biến và cố định
Sự
bất biến trong chiến lược chính là điều đảm bảo cho sự ổn định của công
ty. Không nên chiều theo nhu cầu của người tiêu dùng mà làm sai lệch
chiến lược của công ty.
Việc
thường xuyên tăng cường sự quan tâm tới đòi hỏi và cả sự than phiền của
người tiêu dùng chính là mối đe dọa nghiêm trọng đối với sự thực thi
trình tự chiếc lược mà doanh nghiệp đã lựa chọn.Đôi khi, bạn cũng nên
khuyên khách hàng mua sản phẩm/dịch vụ của đối thủ cạnh tranh vì việc
khiến cho một lớp khách hàng này không hài lòng với sản phẩm của bạn
nhằm tạo ra sự thỏa mãn cho một lớp khách hàng khác ở mức độ cao hơn
đôi khi được coi là một chiến lược tốt.
7. Phân khúc thị trường là phần quan trọng trong việc tạo dựng chiến lược
Bạn
có thể lựa chọn bất cứ phân khúc người tiêu dùng nào, sản phẩm nào hay
tạo động cơ mua sản phẩm hay dịch vụ, thậm chí nếu như phân khúc này có
vẻ không đúng ngay từ cái nhìn ban đầu.
Điều
cơ bản để khung phân khúc lựa chọn được rõ ràng và không xảy ra sự “xói
mòn”, tất cả các mắt xích của chuỗi tạo dựng giá trị cần phải tương hợp
với phân khúc này.
8. CEO không phải là người sử dụng chiến lược mà là động cơ của chiến lược
Vai trò người đứng đầu doanh nghiệp trong việc tạo dựng và thực thi chiến lược dẫn đến các chức năng sau:
- đặt ra các câu hỏi mà câu trả lời cần được thể hiện trong kế họach chiến lược.
- lựa chọn thành viên tham gia vào việc tạo dựng chiến lược.
- tham gia vào các giai đọan đầu tiên của việc phát triển chiến lược trong từng bộ phận kinh doanh của công ty.
- để HDQT của công ty biết các kế họach chiến lược cơ bản của công ty.
- thu hút các chuyên gia tư vấn bên ngoài công ty.
Cũng
đừng quên rằng, chiến lược cần phải đụng chạm đến tất cả các thành viên
tổ chức chứ không phải chỉ ban quản lý công ty. Nếu như nhân viên của
công ty (bất cứ cấp nào) không tiếp nhận chiến lược đã lựa chọn thì
điều này có nghĩa rằng, anh ta/cô ta KHÔNG THỂ tiếp tục làm việc trong
tổ chức của bạn.
9. Chiến lược không phải là:
§ mục tiêu
§ tầm nhìn
§ tái cơ cấu
§ mua bán và sáp nhập
§ liên minh và hợp tác
§ công nghệ
§ đổi mới /cách tân
§ gia công bên ngoài (outsourcing)
§ đào tạo
10. Chiến lược là:
- đề xuất mang tính độc nhất vô nhị
- chuỗi tạo dựng giá trị khác biệt với đối thủ cạnh tranh
- thỏa hiệp rõ ràng và xác định việc gì cần làm, việc gì không
- tính bất biến trong định vị.
Trang chủ
